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1. Pensar que es demasiado tarde para empezar de nuevo.

Sabemos que el cambio es difícil, y el miedo que sientes cuando piensas en dejar tu zona de comfort es la razón por la que no lo haces. Tal vez sea cambiar tu trayectoria profesional o mudarte. Sin importar tu situación, es muy frecuente que ignoremos nuestro instinto y culpamos al hecho de que es demasiado tarde para comenzar de nuevo.
A pesar de esta excusa popular, la verdad es que el momento adecuado es cuando uno decide que lo es. En general, la línea de tiempo que te has creado debe ser un resumen de lo que desea hacer (en lugar de una guía de la edad en la que debe hacerlo). Así que permite que tu mente cambie y tu camino se modifique. Después de todo, nadie sabe qué te hará feliz como tú.

2. Pensar que puedes cambiar a la gente.

La paciencia es escasa y su esperanza de poder arreglarlo también. ¿La verdad? La gente no cambia, si no sus prioridades.
Aunque todos tenemos espacio para mejorar, no puedes esperar que quienes te rodean sacrifiquen quiénes son, para convertirse en una versión de sí mismos que se adapte mejor a ti. Antes de ser víctima de esta mentalidad, acepta los hábitos de las personas o simplemente analiza si te convienen.

3. Pensar que una relación te completará.

Para algunas personas, la clave de la felicidad es una relación. Sin embargo, para otros, es exactamente lo contrario. No obstante, es fácil afirmar que tu estado de ánimo sería mejor si estuviera en su estado de relación ideal. Si bien puede que tenga razón, la realidad es que actualmente estás soltero o en una relación por una razón. Aunque depende de ti decidir cómo quieres seguir adelante con tu vida amorosa, recuerda que es mucho más difícil apreciar dónde te encuentras, cuando estás ocupado pensando en dónde podría estar.

4. Pensar que el mundo quiere hacerte daño.

La vida es difícil, y asumir constantemente que eres la víctima la empeorará aún más. Sí, es injusto que no hayas aprobado tu examen (aunque estudiaste toda la noche). Claro, es frustrante que su compañero de trabajo haya recibido un aumento de sueldo y no tu. Estas situaciones son decepcionantes, pero hay una diferencia al ser objetivo.
Las cosas que te suceden no siempre son un reflejo directo de tus acciones, y darte cuenta de que la vida no te está maltratando a propósito, es cómo vas a superar tus obstáculos apreciando las lecciones que surgen en cada circunstancia.

5. Pensar que solo hay una manera correcta de hacer las cosas.

Otra idea inexacta es creer que hay solo una manera correcta de alcanzar un objetivo. Por ejemplo, cómo decides expresar tu aprecio, no significa que otras personas elijan el mismo enfoque. Y la realidad de que te tomó años adicionales para graduarte de la escuela no implica que no consigas un trabajo tan bueno como aquellos que tomaron menos. En general, la vida está llena de opciones y tu capacidad para elegir la mejor para ti es lo que hace que la tuya sea significativa.

6. Pensar que estás perdiendo el tiempo.

Como una generación que experimenta el miedo al compromiso y el dilema de “FOMO” (Fear Of Missing Out o miedo a perder), es normal preguntarse si estamos dedicando nuestro tiempo a las personas y las cosas que nos beneficiarán (en el futuro). Culpas a la relación que parece no ir a ninguna parte, o al emprendimiento independiente que no está despegando; es difícil mantenerse positivo cuando hay razones para ser negativo.
Aunque es común suponer que estás perdiendo el tiempo cuando los eventos que suceden en tu vida no están resultando en la forma en que lo imaginaste en tu mente, también es crucial que evites este tipo de pensamientos. Al final, las experiencias que obtienes son tan importantes como las decisiones que tomas.

Tomado de TheLadders.com

Estas son las características más importantes que debe tener un líder, según 195 grandes líderes encuestados en todo el mundo. 

“What makes an effective leader? This question is a focus of my research as an organizational scientist, executive coach, and leadership development consultant. Looking for answers, I recently completed the first round of a study of 195 leaders in 15 countries over 30 global organizations. Participants were asked to choose the 15 most important leadership competencies from a list of 74. I’ve grouped the top ones into five major themes that suggest a set of priorities for leaders and leadership development programs. While some may not surprise you, they’re all difficult to master, in part because improving them requires acting against our nature.

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Demonstrates strong ethics and provides a sense of safety.

This theme combines two of the three most highly rated attributes: “high ethical and moral standards” (67% selected it as one of the most important) and “communicating clear expectations” (56%).

Taken together, these attributes are all about creating a safe and trusting environment. A leader with high ethical standards conveys a commitment to fairness, instilling confidence that both they and their employees will honor the rules of the game. Similarly, when leaders clearly communicate their expectations, they avoid blindsiding people and ensure that everyone is on the same page. In a safe environment employees can relax, invoking the brain’s higher capacity for social engagement, innovation, creativity, and ambition.

Neuroscience corroborates this point. When the amygdala registers a threat to our safety, arteries harden and thicken to handle an increased blood flow to our limbs in preparation for a fight-or-flight response. In this state, we lose access to the social engagement system of the limbic brain and the executive function of the prefrontal cortex, inhibiting creativity and the drive for excellence. From a neuroscience perspective, making sure that people feel safe on a deep level should be job #1 for leaders.

But how? This competency is all about behaving in a way that is consistent with your values. If you find yourself making decisions that feel at odds with your principles or justifying actions in spite of a nagging sense of discomfort, you probably need to reconnect with your core values. I facilitate a simple exercise with my clients called “Deep Fast Forwarding” to help with this. Envision your funeral and what people say about you in a eulogy. Is it what you want to hear? This exercise will give you a clearer sense of what’s important to you, which will then help guide daily decision making.

To increase feelings of safety, work on communicating with the specific intent of making people feel safe. One way to accomplish this is to acknowledge and neutralize feared results or consequences from the outset. I call this “clearing the air.” For example, you might approach a conversation about a project gone wrong by saying, “I’m not trying to blame you. I just want to understand what happened.”

Empowers others to self-organize.

Providing clear direction while allowing employees to organize their own time and work was identified as the next most important leadership competency.

No leader can do everything themselves. Therefore, it’s critical to distribute power throughout the organization and to rely on decision making from those who are closest to the action.

Research has repeatedly shown that empowered teams are more productive and proactive, provide better customer service, and show higher levels of job satisfaction and commitment to their team and organization. And yet many leaders struggle to let people self-organize. They resist because they believe that power is a zero-sum game, they are reluctant to allow others to make mistakes, and they fear facing negative consequences from subordinates’ decisions.

To overcome the fear of relinquishing power, start by increasing awareness of physical tension that arises when you feel your position is being challenged. As discussed above, perceived threats activate a fight, flight, or freeze response in the amygdala. The good news is that we can train our bodies to experience relaxation instead of defensiveness when stress runs high. Try to separate the current situation from the past, share the outcome you fear most with others instead of trying to hold on to control, and remember that giving power up is a great way to increase influence — which builds power over time.

Fosters a sense of connection and belonging.

Leaders who “communicate often and openly” (competency #6) and “create a feeling of succeeding and failing together as a pack” (#8) build a strong foundation for connection.

We are a social species — we want to connect and feel a sense of belonging. From an evolutionary perspective, attachment is important because it improves our chances of survival in a world full of predators. Research suggests that a sense of connection could also impact productivity and emotional well-being. For example, scientists have found that emotions are contagious in the workplace: Employees feel emotionally depleted just by watching unpleasant interactions between coworkers.

From a neuroscience perspective, creating connection is a leader’s second most important job. Once we feel safe (a sensation that is registered in the reptilian brain), we also have to feel cared for (which activates the limbic brain) in order to unleash the full potential of our higher functioning prefrontal cortex.

There are some simple ways to promote belonging among employees: Smile at people, call them by name, and remember their interests and family members’ names. Pay focused attention when speaking to them, and clearly set the tone of the members of your team having each other’s backs. Using a song, motto, symbol, chant, or ritual that uniquely identifies your team can also strengthen this sense of connection.

Shows openness to new ideas and fosters organizational learning.

What do “flexibility to change opinions” (competency #4), “being open to new ideas and approaches” (#7), and “provides safety for trial and error” (#10) have in common? If a leader has these strengths, they encourage learning; if they don’t, they risk stifling it.

Admitting we’re wrong isn’t easy. Once again, the negative effects of stress on brain function are partly to blame — in this case they impede learning. Researchers have found that reduced blood flow to our brains under threat reduces peripheral vision, ostensibly so we can deal with the immediate danger. For instance, they have observed a significant reduction in athletes’ peripheral vision before competition. While tunnel vision helps athletes focus, it closes the rest of us off to new ideas and approaches. Our opinions are more inflexible even when we’re presented with contradicting evidence, which makes learning almost impossible.

To encourage learning among employees, leaders must first ensure that they are open to learning (and changing course) themselves. Try to approach problem-solving discussions without a specific agenda or outcome. Withhold judgment until everyone has spoken, and let people know that all ideas will be considered. A greater diversity of ideas will emerge.

Failure is required for learning, but our relentless pursuit of results can also discourage employees from taking chances. To resolve this conflict, leaders must create a culture that supports risk-taking. One way of doing this is to use controlled experiments — think A/B testing — that allow for small failures and require rapid feedback and correction. This provides a platform for building collective intelligence so that employees learn from each other’s mistakes, too.

Nurtures growth.

“Being committed to my ongoing training” (competency #5) and “helping me grow into a next-generation leader” (#9) make up the final category.

All living organisms have an innate need to leave copies of their genes. They maximize their offspring’s chances of success by nurturing and teaching them. In turn, those on the receiving end feel a sense of gratitude and loyalty. Think of the people to whom you’re most grateful — parents, teachers, friends, mentors. Chances are, they’ve cared for you or taught you something important.

When leaders show a commitment to our growth, the same primal emotions are tapped. Employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile. While managing through fear generates stress, which impairs higher brain function, the quality of work is vastly different when we are compelled by appreciation. If you want to inspire the best from your team, advocate for them, support their training and promotion, and go to bat to sponsor their important projects.

These five areas present significant challenges to leaders due to the natural responses that are hardwired into us. But with deep self-reflection and a shift in perspective (perhaps aided by a coach), there are also enormous opportunities for improving everyone’s performance by focusing on our own.”

Artículo de Sunny Giles, publicado en el Harvard Business Review.

slider4Son tres elementos fundamentales para que un líder conecte con su equipo o audiencia: presencia, totalidad y resonancia.

La investigación muestra que en los grupos sin líderes, los líderes emergen al sincronizar rápidamente sus ondas cerebrales con los seguidores a través de conversaciones de alta calidad. En pocas palabras, la sincronización es un proceso neuronal en el que la frecuencia y la escala de las ondas cerebrales de las personas se sincronizan. La comunicación verbal juega un papel importante papel en la sincronización, especialmente entre líderes y seguidores. La sincronización entre líderes y seguidores conduce a la comprensión mutua, la cooperación, la ejecución coordinada de tareas y la creatividad colectiva.

La sincronía cerebral parece fácil de entender. Simplemente implica que las personas están literalmente en la misma onda. Sin embargo, a un nivel más profundo, la sincronía interpersonal implica mucho más. El Dr. Daniel Siegel explica que la “presencia”, la “totalidad” y la “resonancia” son el núcleo de la capacidad de desarrollar la sincronía. Los avances recientes en la ciencia del cerebro pueden ayudar a los líderes a aprender a sincronizarse con los seguidores en estos niveles más profundos:

Motivación para sincronizar asuntos (Presencia): Los comunicadores que sincronizan fácilmente están motivados para hacerlo. Cuando lo hacen, las personas que se benefician de esta motivación reconocen la sincronía y se sienten más conectadas. En ellos se activan múltiples regiones cerebrales. Se activan regiones involucradas en la comprensión social, ayudándoles a sentirse comprendidos. Y las regiones involucradas en la expansión del sentido de uno mismo para incluir al otro también se activan, mejorando así la conexión.

Estar “presente” comienza con la decisión consciente de sincronizar. Luego te tomas el tiempo para comprender lo que sienten otras personas y te pones en sus zapatos para comprender sus puntos de vista. Haces esto conscientemente, simplemente observando los sentimientos en ti mismo y en el otro sin juzgar. Cuando haces esto, es más probable que tu cerebro se sincronice con el de ellos.

La conexión profunda con uno mismo mejora la sincronía (“Totalidad”): Warren Bennis escribió: “Convertirse en líder es sinónimo de convertirse en uno mismo. Es precisamente así de simple, y también es así de difícil”. Superficialmente, esta definición parece ignorar al “otro”. Algunos incluso pueden pensar que es egoísta. Sin embargo, podemos activar lo mejor de los demás cuando activamos lo mejor de nosotros mismos.

Una forma de aumentar la sincronía interpersonal es a través de una técnica llamada “ensoñación”. Con esta técnica, los líderes reservan tiempo para divagar la autorreflexión en presencia de los seguidores: no pensamientos, ideas y estrategias bien esculpidos, sino ideas más sinceras y emergentes. Contrariamente a la intuición, esto aumenta la conexión interpersonal. Llamada intersubjetividad, los líderes y seguidores se vuelven más conectados y sincrónicos. Esto sucede porque se activa una región del cerebro llamada sistema de neuronas espejo (MNS), lo que indica una resonancia automática con la otra persona. Además, se activa el modo predeterminado de red (DMN), haciendo que el estado mental del otro se represente en el líder. Piense en esto como las redes de empatía de “sentir por” y “sentir como”. La intersubjetividad integra a ambos.

Los líderes también pueden lograr este sentido de “totalidad” en un estado sutilmente diferente llamado divagación mental. A diferencia de la atención plena, cuando los líderes reservan tiempo para dedicarse a tareas relajantes que no son fundamentales para la misión principal de la organización, también se activa el DMN de su cerebro. Los paseos en grupo, los juegos de cartas o el tejido son ejemplos de este tipo de actividades. Cuando se activa la DMN, los recuerdos del pasado se integran con el presente para construir una visión del futuro. Esto hace que los líderes se sientan más “completos”. Además, los líderes podrán ponerse mejor en los zapatos de los seguidores.

La conexión cuerpo-mente (“Resonancia”): la sincronía física real con la música hace que las personas se aprecien más, se recuerden mejor y también confíen más entre sí. De hecho, incluso a los 14 meses de edad, los niños que rebotan en sincronía con un adulto son más altruistas: recogen los objetos que los adultos han dejado caer y se los devuelven. Una forma en que las organizaciones pueden aprovechar este principio es organizar talleres con experiencias musicales donde las personas se mueven juntas al ritmo de la música.

Por lo tanto, la motivación para sincronizar conscientemente, junto con sentir lo que sienten los seguidores, caminar en sus zapatos, conversar en estados de ensoñación, divagar mentalmente y la sincronización física real, mejoran la sincronía entre líderes y seguidores. Al diseñar una reunión fuera del sitio, estas actividades pueden incluirse y practicarse creativamente con miras a encontrar un contexto para ellas en el trabajo diario.

Artículo del Dr. Srini Pillay publicado en Harvard Business Review 31 marzo 2016

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Generar confianza es la clave. Es la única forma de superar barrera de desconocimiento sobre ti para conseguir tus metas o de apelar a la fe para que te crean.

Para generar confianza, tanto en la búsqueda de empleo, como en la promoción profesional o en el crecimiento personal, la mejor estrategia conocida se integra irremediablemente en el proceso de creación y desarrollo de una marca personal.

Y para buscar el apoyo de los demás en nosotros, nuestras ideas o nuestros proyectos (¡atentos emprendedores!) podemos establecer tres niveles de confianza para comprender el efecto que podemos producir en los demás:

 1. LO QUE SOY: Mis valores, mis puntos fuertes.

Ya te has hecho un proceso de auto conocimiento, tienes que haber reconstruido tu perfil personal y profesional. Lo que soy y lo que pienso o creo está bien, pero tardaré en convencer a alguien si no dispongo de más argumentos.

No siempre el efecto causado en los demás será positivo porque depende de la buena fe de las personas, y sobre todo estos aspectos configuran un perfil muy común y repetitivo: cuando intentamos convencer todos parecemos iguales incluso queriendo ser diferentes.

2. LO QUE PUEDO JUSTIFICAR con mi CV o por referencias. El prestigio y la reputación.

Lo que puedo justificar ya es otro nivel. No recurre a la necesidad de creer de mi interlocutor, sino que tiene certificación. No sólo deben ser argumentos como la experiencia o la formación, sino el cumplimiento de objetivos, metas alcanzadas, el prestigio entendido como logros conseguidos por uno mismo.

También por referencias sobre mi de terceros que certifiquen mis afirmaciones y generen de mi opinión positiva, o sea la reputación. Siempre valdrá más diez segundos del respaldo de un tercero que diez minutos tuyos en argumentación.

3.  LO QUE PUEDO DEMOSTRAR durante mi conversación.

Lo que puedo demostrar es lo que verdaderamente será un generador de confianza. Si mientras cuento algo es percibido como cierto y real el impacto es grande e imbatible.

Cualidades como saber escuchar, tu capacidad de comunicación, el conocimiento adquirido en determinada temática, la previsión de tendencia o la compresión del presente, las ideas claras o tus objetivos personales pueden quedar patentes en un proceso de comunicación.

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Pero ¿cómo lo dosifico?

Piensa en lo importante, lo relevante para cada situación. Todo lo es realmente, debes darte a conocer y comunicar buscando un equilibrio entre los tres niveles, pero desde luego, y por ese orden, de menos a más sería lo más convincente.

Si así lo haces la conclusión de tu mensaje se llama coherencia y su resultado es la confianza.

Tomado de: pabloadan.es

Además del proceso ya de por sí complejo de construcción y gerencia de una marca efectiva de gobierno, quizá una de las tareas más difíciles para cualquier administración es la de preservar o incluso poder incrementar el valor de su marca en los momentos críticos.

Y si bien las crisis no son ajenas al ejercicio público, su poder puede ser devastador para el gobierno si no son enfrentadas adecuadamente; solo basta repasar la historia para recordar los casos de gobernantes que han caído o perdido elecciones como consecuencia de crisis, que en muchos casos hubiesen podido ser mejor manejadas desde el punto de vista comunicacional.

Y es que al igual que ocurre con una marca comercial, la marca de gobierno es principalmente la sumatoria de las emociones, experiencias y percepciones que el consumidor/ elector tiene sobre este.

Por esta razón los gobiernos deben procurar que los ciudadanos desarrollen asociaciones positivas con respecto a la marca de gobierno, lo cual en principio se logra desde la perspectiva de la empatía.
El paso más importante que debe entonces emprender un gobierno para blindar su marca es el de preguntarse qué quiere la ciudadanía y luego establecer si su marca de gobierno reconoce o se identifica con esa necesidad y responde positivamente a ella. Solo cuando existe sintonía entre estos dos aspectos, el requerimiento de la ciudadanía y la respuesta empática del gobierno, es que se desarrolla una conexión entre ambos actores que fortalece la marca gubernamental.

La empatía se refiere a colocarse en los zapatos del otro, comprender lo que el otro piensa,  sentir lo que el otro siente. De hecho el principal factor de impacto negativo en la reputación institucional es la falta de interés de las instituciones en los problemas de sus públicos. Muchos gobiernos descuidan este principio básico.

La empatía es condición fundamental en tiempos de crisis.

 Luego de su posesión como Presidente de Venezuela en febrero de 1989, Carlos Andrés Pérez anunció a la nación una serie de medidas económicas que originaron el tristemente célebre “Caracazo”, que a su vez profundizó la crisis política, económica y social del país suramericano y desembocó en dos insurrecciones militares y finalmente la destitución del gobierno en 1993.

En el año 2001, el entonces Presidente de Argentina Fernando De La Rua, experimentó una situación similar. Debido a la implementación del “corralito”, la presión popular le obligó a renunciar a su cargo.

Sin entrar a considerar lo acertado o no de sus decisiones, o las razones de fondo que las ocasionaron, quizá los resultados de estas crisis hubiesen sido diferentes si estos gobernantes hubiesen podido conectar su mensaje con lo que el pueblo pensaba, sentía y esperaba en momentos tan trascendentales.

Y no se trata de desatender circunstancias graves que pueden ameritar medidas impopulares, pero quizás si de implementarlas apelando a la empatía.

No han sido pocos los países que han debido emprender fuertes cambios para sanear sus finanzas, pero lo han hecho sin mayores sobresaltos en virtud de haber tomado en cuenta las necesidades y expectativas de la población; y si bien el nivel de favorabilidad del gobierno se puede ver afectado en el corto plazo, los buenos resultados terminan favoreciendo la marca de gobierno en el largo plazo.

El gobierno de Alejandro Toledo llegó a tener un solo dígito de aprobación por parte del pueblo peruano durante su quinquenio, pero sería posteriormente reconocido por el público como el artífice de la recuperación económica del país.

Pero más allá de la empatía que el gobierno debe observar, deben existir otras asociaciones positivas de marca.

A los ciudadanos les agradan los gobiernos que hablen claro y con la verdad, que se sitúen de su lado y sean capaces de actuar en consecuencia con las circunstancias: si los gobiernos piden al pueblo que haga sacrificios, también los gobernantes deben tener la voluntad de hacerlos. Y esto es aun mas cierto en tiempos difíciles.

Otro aspecto fundamental sobre el que se basa la marca de gobierno, lo constituyen los valores que este decide proyectar, tales como eficiencia, efectividad, competitividad, justicia, austeridad, independencia, liderazgo, seguridad, honestidad o trabajo. La marca es pues, como la promesa que hace el gobierno a sus electores, en cuanto a su desempeño. Si el gobierno abandona esa promesa o estos valores son comprometidos en una situación de crisis, sin duda su marca se verá fuertemente afectada.

El manejo de las crisis debe fundamentarse en acciones muy concretas para proteger e incluso fortalecer la marca de gobierno.

La primera regla para proteger la marca durante una crisis, consiste en afrontarlas de manera pronta. El ciudadano espera que el gobierno realice eficazmente el trabajo para el cual fue elegido y que demuestre su intención de resolver la situación. El tiempo es de fundamental importancia en los momentos de crisis y la ciudadanía exige atención o respuesta expedita a la problemática. El silencio puede ser interpretado como culpa, incapacidad o indiferencia. Además permite que los adversarios moldeen o utilicen la situación a su favor. En muchas ocasiones los funcionarios de gobierno no tendrán todas las respuestas de forma inmediata, pero su disposición de buscarlas es altamente valorada por el público.

Los gobernantes han aprendido esta lección, al menos en materia de atención de desastres; entienden que la ciudadanía valora su presencia y juzga negativamente su ausencia. Hoy en día los funcionarios procuran apersonarse rápidamente en las regiones donde se han producido atentados, inundaciones o terremotos.

Vale decir que entre más alto el rango de los funcionarios que hacen frente a este tipo de crisis, mucho más alto y positivo el impacto que se causa en la ciudadanía.

Hasta hace algunos años los expertos de la comunicación recomendaban a los altos funcionarios de gobierno asociarse solamente a noticias positivas y dejar el manejo de las negativas a funcionarios de menor nivel. En la actualidad, dependiendo de la naturaleza de la crisis, se recomienda lo contrario: que el funcionario de alto nivel (Presidente, Gobernador, Alcalde) sea quien asuma el liderazgo que le corresponde durante las dificultades. 

Por su parte las noticias positivas serán comunicadas por sus inmediatos colaboradores: ministros o secretarios de despacho.

Si hay algo que todos los sectores en Colombia le reconocen al ex Presidente Álvaro Uribe,  es ser un referente en el manejo de crisis por parte de un líder. Uribe siempre se hacía presente en los lugares y situaciones de crisis, consciente de que la presencia del mandatario inspira seguridad en el público.  

Por otro lado eran menos las veces que anunciaba noticias como la liberación de secuestrados, que mas bien dejaba a sus ministros de Defensa. Uribe entendía que el líder se fortalece en la dificultad y debe ser humilde en la victoria.

La regla número dos del manejo de marca en tiempos de crisis es ser honestos. Como resulta obvio, no hay nada que afecte más la credibilidad de cualquier institución, que ser sorprendida en una falsedad. Y esta circunstancia se agrava cuando se produce en momentos de alta sensibilidad o tensión.
Ser honestos no significa tener que difundir toda la información al público, pues es comprensible que algunas crisis ameritan un manejo prudente.

Ser honestos significa reconocer los errores, en el caso de que se hayan cometido. La gente puede llegar a disculpar los errores, pues entiende que cualquiera puede cometerlos. Lo que el público realmente juzga, es la actitud frente a estos.

Tercero, los gobiernos deben demostrar a los ciudadanos, su total disposición a trabajar diligentemente en la solución de la crisis, incluyendo aspectos como determinar sus causas, colaborar con las autoridades judiciales y sancionar a los responsables, si los hubiese. Se deben mostrar hechos contundentes que reafirmen la confianza ciudadana en sus autoridades.

Quizás uno de los lunares más significativos del gobierno de George W. Bush fue su pobre manejo de la tragedia de Katrina. La administración Bush fue reciamente criticada en los Estados Unidos por su ineficiencia e ineficacia para resolver la situación que se presentó en la ciudad de Nueva Orleans luego del paso del huracán. La enseñanza es que no basta con demostrar voluntad. También hay que mostrar resultados.

En cuarto lugar figura el establecimiento de canales de comunicación con la ciudadanía, que le permitan mantenerse informada acerca del desarrollo de la crisis y las acciones que el gobierno emprende para superarla, pues la desinformación juega un papel muy nocivo para la marca de gobierno. Por otro lado, la falta de comunicación e información por parte de este, crea suspicacias y puede poner en tela de juicio su credibilidad.

Lo ideal sería que los canales de comunicación pudiesen funcionar en ambas vías, si las circunstancias así lo ameritan y permiten. Es decir que no solamente el gobierno informe, si no que también los ciudadanos puedan interactuar con las autoridades mediante preguntas, solicitudes, comentarios o sugerencias. De esta forma se sentirán valorados, y por tanto, las asociaciones que formarán con la marca de gobierno serán más positivas.  En época de redes sociales, esta regla no es difícil de observar.

Por último, el gobierno también debe demostrar a los ciudadanos su férrea determinación de que los hechos que provocaron la crisis no volverán a repetirse o en el caso de eventos naturales u otros imprevisibles,  habrá una preparación adecuada para hacerles frente. Deberán implementarse acciones concretas que así lo aseguren  y creen confianza en el ciudadano.

Años antes de Katrina, el mismo gobierno de George Bush había reorganizado la estructura de seguridad interna del país, luego de los atentados del 9/11. La percepción que tenía el pueblo americano de mayor seguridad y capacidad del gobierno Bush para enfrentar la posibilidad de un nuevo atentado fue determinante para su reelección frente al candidato demócrata John Kerry.

Todo lo anterior debe estar enmarcado en un plan de comunicación y manejo de crisis. Es decir que los gobiernos deben tener preparado de antemano un plan de acción que sirva como guía a seguir durante los momentos críticos, pues es precisamente durante estos, que puede resultar más difícil mantener la organización  y en ocasiones hasta la compostura.

El plan de crisis debe contener aspectos como, quien o quienes harán las veces de portavoces autorizados del gobierno o la entidad, los momentos de la comunicación: cuando y cada cuanto se brindará información al público, cuales son los públicos clave y los canales que serán utilizados. Incluso deben prepararse con antelación algunas plantillas que incluyan los contenidos básicos de los comunicados que se harán públicos.

Como se puede observar, un tema clave en el manejo de marca durante las crisis, es la generación de confianza. Ese es el reto de fondo del gobierno o institución. En la medida que haya más confianza por parte del ciudadano, debido a decisiones y acciones adecuadas por parte de las instituciones,  las asociaciones positivas serán reforzadas y por ende la marca.

El estilo de liderazgo personal del mandatario está íntimamente ligado a la generación de confianza y juega un rol fundamental en construcción de marca. Un líder sin seguidores que confíen en él o ella, es solamente una persona con una visión. Los líderes lideran con su ejemplo y con los valores que demuestran. Si el líder no es capaz de dar ejemplo a su público, bien sean sus colaboradores de gobierno o conciudadanos, esto se reflejará en la marca de gobierno.

La confianza es pues fundamental en el proceso de construcción de marca de cualquier institución, bien sea privada o pública, así como también la de personas. Una marca respaldada en la confianza del público es el principal capital político con que se puede contar. Es un hecho comprobado que sin confianza se pueden terminar romances y amistades. Caen economías. Y también gobiernos. 

Artículo de José Penso Arcieri. Puede reproducirse citando al autor.