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El siguiente es un artículo de Sunny Giles, publicado en el Harvard Business Review, en el que se listan las características más importantes que debe tener un líder, según 195 grandes líderes encuestados en todo el mundo. 

“What makes an effective leader? This question is a focus of my research as an organizational scientist, executive coach, and leadership development consultant. Looking for answers, I recently completed the first round of a study of 195 leaders in 15 countries over 30 global organizations. Participants were asked to choose the 15 most important leadership competencies from a list of 74. I’ve grouped the top ones into five major themes that suggest a set of priorities for leaders and leadership development programs. While some may not surprise you, they’re all difficult to master, in part because improving them requires acting against our nature.

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Demonstrates strong ethics and provides a sense of safety.

This theme combines two of the three most highly rated attributes: “high ethical and moral standards” (67% selected it as one of the most important) and “communicating clear expectations” (56%).

Taken together, these attributes are all about creating a safe and trusting environment. A leader with high ethical standards conveys a commitment to fairness, instilling confidence that both they and their employees will honor the rules of the game. Similarly, when leaders clearly communicate their expectations, they avoid blindsiding people and ensure that everyone is on the same page. In a safe environment employees can relax, invoking the brain’s higher capacity for social engagement, innovation, creativity, and ambition.

Neuroscience corroborates this point. When the amygdala registers a threat to our safety, arteries harden and thicken to handle an increased blood flow to our limbs in preparation for a fight-or-flight response. In this state, we lose access to the social engagement system of the limbic brain and the executive function of the prefrontal cortex, inhibiting creativity and the drive for excellence. From a neuroscience perspective, making sure that people feel safe on a deep level should be job #1 for leaders.

But how? This competency is all about behaving in a way that is consistent with your values. If you find yourself making decisions that feel at odds with your principles or justifying actions in spite of a nagging sense of discomfort, you probably need to reconnect with your core values. I facilitate a simple exercise with my clients called “Deep Fast Forwarding” to help with this. Envision your funeral and what people say about you in a eulogy. Is it what you want to hear? This exercise will give you a clearer sense of what’s important to you, which will then help guide daily decision making.

To increase feelings of safety, work on communicating with the specific intent of making people feel safe. One way to accomplish this is to acknowledge and neutralize feared results or consequences from the outset. I call this “clearing the air.” For example, you might approach a conversation about a project gone wrong by saying, “I’m not trying to blame you. I just want to understand what happened.”

Empowers others to self-organize.

Providing clear direction while allowing employees to organize their own time and work was identified as the next most important leadership competency.

No leader can do everything themselves. Therefore, it’s critical to distribute power throughout the organization and to rely on decision making from those who are closest to the action.

Research has repeatedly shown that empowered teams are more productive and proactive, provide better customer service, and show higher levels of job satisfaction and commitment to their team and organization. And yet many leaders struggle to let people self-organize. They resist because they believe that power is a zero-sum game, they are reluctant to allow others to make mistakes, and they fear facing negative consequences from subordinates’ decisions.

To overcome the fear of relinquishing power, start by increasing awareness of physical tension that arises when you feel your position is being challenged. As discussed above, perceived threats activate a fight, flight, or freeze response in the amygdala. The good news is that we can train our bodies to experience relaxation instead of defensiveness when stress runs high. Try to separate the current situation from the past, share the outcome you fear most with others instead of trying to hold on to control, and remember that giving power up is a great way to increase influence — which builds power over time.

Fosters a sense of connection and belonging.

Leaders who “communicate often and openly” (competency #6) and “create a feeling of succeeding and failing together as a pack” (#8) build a strong foundation for connection.

We are a social species — we want to connect and feel a sense of belonging. From an evolutionary perspective, attachment is important because it improves our chances of survival in a world full of predators. Research suggests that a sense of connection could also impact productivity and emotional well-being. For example, scientists have found that emotions are contagious in the workplace: Employees feel emotionally depleted just by watching unpleasant interactions between coworkers.

From a neuroscience perspective, creating connection is a leader’s second most important job. Once we feel safe (a sensation that is registered in the reptilian brain), we also have to feel cared for (which activates the limbic brain) in order to unleash the full potential of our higher functioning prefrontal cortex.

There are some simple ways to promote belonging among employees: Smile at people, call them by name, and remember their interests and family members’ names. Pay focused attention when speaking to them, and clearly set the tone of the members of your team having each other’s backs. Using a song, motto, symbol, chant, or ritual that uniquely identifies your team can also strengthen this sense of connection.

Shows openness to new ideas and fosters organizational learning.

What do “flexibility to change opinions” (competency #4), “being open to new ideas and approaches” (#7), and “provides safety for trial and error” (#10) have in common? If a leader has these strengths, they encourage learning; if they don’t, they risk stifling it.

Admitting we’re wrong isn’t easy. Once again, the negative effects of stress on brain function are partly to blame — in this case they impede learning. Researchers have found that reduced blood flow to our brains under threat reduces peripheral vision, ostensibly so we can deal with the immediate danger. For instance, they have observed a significant reduction in athletes’ peripheral vision before competition. While tunnel vision helps athletes focus, it closes the rest of us off to new ideas and approaches. Our opinions are more inflexible even when we’re presented with contradicting evidence, which makes learning almost impossible.

To encourage learning among employees, leaders must first ensure that they are open to learning (and changing course) themselves. Try to approach problem-solving discussions without a specific agenda or outcome. Withhold judgment until everyone has spoken, and let people know that all ideas will be considered. A greater diversity of ideas will emerge.

Failure is required for learning, but our relentless pursuit of results can also discourage employees from taking chances. To resolve this conflict, leaders must create a culture that supports risk-taking. One way of doing this is to use controlled experiments — think A/B testing — that allow for small failures and require rapid feedback and correction. This provides a platform for building collective intelligence so that employees learn from each other’s mistakes, too.

Nurtures growth.

“Being committed to my ongoing training” (competency #5) and “helping me grow into a next-generation leader” (#9) make up the final category.

All living organisms have an innate need to leave copies of their genes. They maximize their offspring’s chances of success by nurturing and teaching them. In turn, those on the receiving end feel a sense of gratitude and loyalty. Think of the people to whom you’re most grateful — parents, teachers, friends, mentors. Chances are, they’ve cared for you or taught you something important.

When leaders show a commitment to our growth, the same primal emotions are tapped. Employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile. While managing through fear generates stress, which impairs higher brain function, the quality of work is vastly different when we are compelled by appreciation. If you want to inspire the best from your team, advocate for them, support their training and promotion, and go to bat to sponsor their important projects.

These five areas present significant challenges to leaders due to the natural responses that are hardwired into us. But with deep self-reflection and a shift in perspective (perhaps aided by a coach), there are also enormous opportunities for improving everyone’s performance by focusing on our own.”

slider4En el siguiente artículo original del Dr. Srini Pillay, publicado en Harvard Business Review, el especialista aborda tres elementos fundamentales para que un líder conecte con su equipo o audiencia: presencia, integridad y resonancia.

“Research shows that in leaderless groups, leaders emerge by quickly synchronizing their brain waves with followers through high quality conversations. Simply put, synchrony is a neural process where the frequency and scale of brain waves of people become in sync. Verbal communication plays a large role in synchronization, especially between leaders and followers. Synchrony between leaders and followers leads to mutual understanding, cooperation, coordinated execution of tasks, and collective creativity.

On the surface, brain synchrony seems easy to understand. It simply implies that people are literally on the same wavelength. Yet, at a deeper level, interpersonal synchrony involves much more. Dr. Daniel Siegel explains that “presence”, “wholeness”, and “resonance” are at the core of the ability to develop synchrony. Recent advances in brain science can help leaders learn to synchronize with followers on these deeper levels:

Motivation to synchronize matters (Presence): Communicators who synchronize easily are motivated to do so. When they do, people who benefit from this motivation recognize the synchrony and feel more connected. Multiple brain regions are activated in them. Regions involved in social understanding activate, helping them feel understood. And regions involved in the expansion of one’s sense of self to include the other are also activated, thereby enhancing the connection.

Being “present” starts with consciously deciding to synchronize. You then take the time to understand what other people are feeling, and you walk in their shoes to understand their points of view. You do this mindfully, simply observing the feelings in yourself and the other without being judgmental. When you do this, your brain is more likely to synchronize with theirs.

Deep self-connection enhances synchrony (“Wholeness”): Warren Bennis wrote, “Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It’s precisely that simple, and it’s also that difficult.” On the surface, this definition seems to ignore the “other”. Some may even think of it as selfish. Yet, we can activate the best in others when we activate the best in ourselves.

One way to increase interpersonal synchrony is through a technique called “reverie”. With this technique, leaders set aside time for rambling self-reflection in the presence of followers—not well sculpted thoughts, ideas and strategies, but more sincere, emergent ideas. Counter-intuitively, this increases the interpersonal connection. Called intersubjectivity, leaders and followers become more connected and synchronous. This happens because a brain region called the mirror neuron system (MNS) activates—indicating automatic resonance with the other person. Also, the default mode network (DMN) activates, causing the mental state of the other to be represented in the leader. Think of these as the “feeling for” and “feeling like” networks of empathy. Intersubjectivity integrates both.

Leaders can also achieve this sense of “wholeness” in a subtly different state called mind wandering. In contrast to mindfulness, when leaders set aside time to engage in relaxing tasks not central to the main mission of the organization, their brain’s DMN is also activated. Group walks, card games or knitting are examples of such activities. When the DMN is activated, memories from the past integrate with the present to construct a vision of the future. This makes leaders feel more “whole”. In addition, leaders will be better able to walk in the follower’s shoes.

The body-mind connection (“Resonance”): Actual physical synchrony to music makes people like each other more, remember each other better, and also trust each other more. In fact, even as early as 14 months of age, children who are bounced in synchrony with an adult are more altruistic-they pick up objects that adults have dropped and give them back. One way that organizations can take advantage of this principle is to organize workshops with musical experiences where people move to the music together.

Thus the motivation to synchronize mindfully, coupled with feeling what followers feel, walking in their shoes, conversing in reverie states, mind-wandering, and actual physical synchronization, all enhance the synchrony between leaders and followers. When designing an offsite meeting, these activities can be creatively included and practiced with a view to finding a context for them in day-to-day work.”

Artículo del Dr. Srini Pillay publicado en Harvard Business Review 31 marzo 2016

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Generar confianza es la clave. Es la única forma de superar barrera de desconocimiento sobre ti para conseguir tus metas o de apelar a la fe para que te crean.

Para generar confianza, tanto en la búsqueda de empleo, como en la promoción profesional o en el crecimiento personal, la mejor estrategia conocida se integra irremediablemente en el proceso de creación y desarrollo de una marca personal.

Y para buscar el apoyo de los demás en nosotros, nuestras ideas o nuestros proyectos (¡atentos emprendedores!) podemos establecer tres niveles de confianza para comprender el efecto que podemos producir en los demás:

 1. LO QUE SOY: Mis valores, mis puntos fuertes.

Ya te has hecho un proceso de auto conocimiento, tienes que haber reconstruido tu perfil personal y profesional. Lo que soy y lo que pienso o creo está bien, pero tardaré en convencer a alguien si no dispongo de más argumentos.

No siempre el efecto causado en los demás será positivo porque depende de la buena fe de las personas, y sobre todo estos aspectos configuran un perfil muy común y repetitivo: cuando intentamos convencer todos parecemos iguales incluso queriendo ser diferentes.

2. LO QUE PUEDO JUSTIFICAR con mi CV o por referencias. El prestigio y la reputación.

Lo que puedo justificar ya es otro nivel. No recurre a la necesidad de creer de mi interlocutor, sino que tiene certificación. No sólo deben ser argumentos como la experiencia o la formación, sino el cumplimiento de objetivos, metas alcanzadas, el prestigio entendido como logros conseguidos por uno mismo.

También por referencias sobre mi de terceros que certifiquen mis afirmaciones y generen de mi opinión positiva, o sea la reputación. Siempre valdrá más diez segundos del respaldo de un tercero que diez minutos tuyos en argumentación.

3.  LO QUE PUEDO DEMOSTRAR durante mi conversación.

Lo que puedo demostrar es lo que verdaderamente será un generador de confianza. Si mientras cuento algo es percibido como cierto y real el impacto es grande e imbatible.

Cualidades como saber escuchar, tu capacidad de comunicación, el conocimiento adquirido en determinada temática, la previsión de tendencia o la compresión del presente, las ideas claras o tus objetivos personales pueden quedar patentes en un proceso de comunicación.

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Pero ¿cómo lo dosifico?

Piensa en lo importante, lo relevante para cada situación. Todo lo es realmente, debes darte a conocer y comunicar buscando un equilibrio entre los tres niveles, pero desde luego, y por ese orden, de menos a más sería lo más convincente.

Si así lo haces la conclusión de tu mensaje se llama coherencia y su resultado es la confianza.

Tomado de: pabloadan.es

Además del proceso ya de por sí complejo de construcción y gerencia de una marca efectiva de gobierno, quizá una de las tareas más difíciles para cualquier administración es la de preservar o incluso poder incrementar el valor de su marca en los momentos críticos.

Y si bien las crisis no son ajenas al ejercicio público, su poder puede ser devastador para el gobierno si no son enfrentadas adecuadamente; solo basta repasar la historia para recordar los casos de gobernantes que han caído o perdido elecciones como consecuencia de crisis, que en muchos casos hubiesen podido ser mejor manejadas desde el punto de vista comunicacional.

Y es que al igual que ocurre con una marca comercial, la marca de gobierno es principalmente la sumatoria de las emociones, experiencias y percepciones que el consumidor/ elector tiene sobre este.

Por esta razón los gobiernos deben procurar que los ciudadanos desarrollen asociaciones positivas con respecto a la marca de gobierno, lo cual en principio se logra desde la perspectiva de la empatía.
El paso más importante que debe entonces emprender un gobierno para blindar su marca es el de preguntarse qué quiere la ciudadanía y luego establecer si su marca de gobierno reconoce o se identifica con esa necesidad y responde positivamente a ella. Solo cuando existe sintonía entre estos dos aspectos, el requerimiento de la ciudadanía y la respuesta empática del gobierno, es que se desarrolla una conexión entre ambos actores que fortalece la marca gubernamental.

La empatía se refiere a colocarse en los zapatos del otro, comprender lo que el otro piensa,  sentir lo que el otro siente. De hecho el principal factor de impacto negativo en la reputación institucional es la falta de interés de las instituciones en los problemas de sus públicos. Muchos gobiernos descuidan este principio básico.

La empatía es condición fundamental en tiempos de crisis.

 Luego de su posesión como Presidente de Venezuela en febrero de 1989, Carlos Andrés Pérez anunció a la nación una serie de medidas económicas que originaron el tristemente célebre “Caracazo”, que a su vez profundizó la crisis política, económica y social del país suramericano y desembocó en dos insurrecciones militares y finalmente la destitución del gobierno en 1993.

En el año 2001, el entonces Presidente de Argentina Fernando De La Rua, experimentó una situación similar. Debido a la implementación del “corralito”, la presión popular le obligó a renunciar a su cargo.

Sin entrar a considerar lo acertado o no de sus decisiones, o las razones de fondo que las ocasionaron, quizá los resultados de estas crisis hubiesen sido diferentes si estos gobernantes hubiesen podido conectar su mensaje con lo que el pueblo pensaba, sentía y esperaba en momentos tan trascendentales.

Y no se trata de desatender circunstancias graves que pueden ameritar medidas impopulares, pero quizás si de implementarlas apelando a la empatía.

No han sido pocos los países que han debido emprender fuertes cambios para sanear sus finanzas, pero lo han hecho sin mayores sobresaltos en virtud de haber tomado en cuenta las necesidades y expectativas de la población; y si bien el nivel de favorabilidad del gobierno se puede ver afectado en el corto plazo, los buenos resultados terminan favoreciendo la marca de gobierno en el largo plazo.

El gobierno de Alejandro Toledo llegó a tener un solo dígito de aprobación por parte del pueblo peruano durante su quinquenio, pero sería posteriormente reconocido por el público como el artífice de la recuperación económica del país.

Pero más allá de la empatía que el gobierno debe observar, deben existir otras asociaciones positivas de marca.

A los ciudadanos les agradan los gobiernos que hablen claro y con la verdad, que se sitúen de su lado y sean capaces de actuar en consecuencia con las circunstancias: si los gobiernos piden al pueblo que haga sacrificios, también los gobernantes deben tener la voluntad de hacerlos. Y esto es aun mas cierto en tiempos difíciles.

Otro aspecto fundamental sobre el que se basa la marca de gobierno, lo constituyen los valores que este decide proyectar, tales como eficiencia, efectividad, competitividad, justicia, austeridad, independencia, liderazgo, seguridad, honestidad o trabajo. La marca es pues, como la promesa que hace el gobierno a sus electores, en cuanto a su desempeño. Si el gobierno abandona esa promesa o estos valores son comprometidos en una situación de crisis, sin duda su marca se verá fuertemente afectada.

El manejo de las crisis debe fundamentarse en acciones muy concretas para proteger e incluso fortalecer la marca de gobierno.

La primera regla para proteger la marca durante una crisis, consiste en afrontarlas de manera pronta. El ciudadano espera que el gobierno realice eficazmente el trabajo para el cual fue elegido y que demuestre su intención de resolver la situación. El tiempo es de fundamental importancia en los momentos de crisis y la ciudadanía exige atención o respuesta expedita a la problemática. El silencio puede ser interpretado como culpa, incapacidad o indiferencia. Además permite que los adversarios moldeen o utilicen la situación a su favor. En muchas ocasiones los funcionarios de gobierno no tendrán todas las respuestas de forma inmediata, pero su disposición de buscarlas es altamente valorada por el público.

Los gobernantes han aprendido esta lección, al menos en materia de atención de desastres; entienden que la ciudadanía valora su presencia y juzga negativamente su ausencia. Hoy en día los funcionarios procuran apersonarse rápidamente en las regiones donde se han producido atentados, inundaciones o terremotos.

Vale decir que entre más alto el rango de los funcionarios que hacen frente a este tipo de crisis, mucho más alto y positivo el impacto que se causa en la ciudadanía.

Hasta hace algunos años los expertos de la comunicación recomendaban a los altos funcionarios de gobierno asociarse solamente a noticias positivas y dejar el manejo de las negativas a funcionarios de menor nivel. En la actualidad, dependiendo de la naturaleza de la crisis, se recomienda lo contrario: que el funcionario de alto nivel (Presidente, Gobernador, Alcalde) sea quien asuma el liderazgo que le corresponde durante las dificultades. 

Por su parte las noticias positivas serán comunicadas por sus inmediatos colaboradores: ministros o secretarios de despacho.

Si hay algo que todos los sectores en Colombia le reconocen al ex Presidente Álvaro Uribe,  es ser un referente en el manejo de crisis por parte de un líder. Uribe siempre se hacía presente en los lugares y situaciones de crisis, consciente de que la presencia del mandatario inspira seguridad en el público.  

Por otro lado eran menos las veces que anunciaba noticias como la liberación de secuestrados, que mas bien dejaba a sus ministros de Defensa. Uribe entendía que el líder se fortalece en la dificultad y debe ser humilde en la victoria.

La regla número dos del manejo de marca en tiempos de crisis es ser honestos. Como resulta obvio, no hay nada que afecte más la credibilidad de cualquier institución, que ser sorprendida en una falsedad. Y esta circunstancia se agrava cuando se produce en momentos de alta sensibilidad o tensión.
Ser honestos no significa tener que difundir toda la información al público, pues es comprensible que algunas crisis ameritan un manejo prudente.

Ser honestos significa reconocer los errores, en el caso de que se hayan cometido. La gente puede llegar a disculpar los errores, pues entiende que cualquiera puede cometerlos. Lo que el público realmente juzga, es la actitud frente a estos.

Tercero, los gobiernos deben demostrar a los ciudadanos, su total disposición a trabajar diligentemente en la solución de la crisis, incluyendo aspectos como determinar sus causas, colaborar con las autoridades judiciales y sancionar a los responsables, si los hubiese. Se deben mostrar hechos contundentes que reafirmen la confianza ciudadana en sus autoridades.

Quizás uno de los lunares más significativos del gobierno de George W. Bush fue su pobre manejo de la tragedia de Katrina. La administración Bush fue reciamente criticada en los Estados Unidos por su ineficiencia e ineficacia para resolver la situación que se presentó en la ciudad de Nueva Orleans luego del paso del huracán. La enseñanza es que no basta con demostrar voluntad. También hay que mostrar resultados.

En cuarto lugar figura el establecimiento de canales de comunicación con la ciudadanía, que le permitan mantenerse informada acerca del desarrollo de la crisis y las acciones que el gobierno emprende para superarla, pues la desinformación juega un papel muy nocivo para la marca de gobierno. Por otro lado, la falta de comunicación e información por parte de este, crea suspicacias y puede poner en tela de juicio su credibilidad.

Lo ideal sería que los canales de comunicación pudiesen funcionar en ambas vías, si las circunstancias así lo ameritan y permiten. Es decir que no solamente el gobierno informe, si no que también los ciudadanos puedan interactuar con las autoridades mediante preguntas, solicitudes, comentarios o sugerencias. De esta forma se sentirán valorados, y por tanto, las asociaciones que formarán con la marca de gobierno serán más positivas.  En época de redes sociales, esta regla no es difícil de observar.

Por último, el gobierno también debe demostrar a los ciudadanos su férrea determinación de que los hechos que provocaron la crisis no volverán a repetirse o en el caso de eventos naturales u otros imprevisibles,  habrá una preparación adecuada para hacerles frente. Deberán implementarse acciones concretas que así lo aseguren  y creen confianza en el ciudadano.

Años antes de Katrina, el mismo gobierno de George Bush había reorganizado la estructura de seguridad interna del país, luego de los atentados del 9/11. La percepción que tenía el pueblo americano de mayor seguridad y capacidad del gobierno Bush para enfrentar la posibilidad de un nuevo atentado fue determinante para su reelección frente al candidato demócrata John Kerry.

Todo lo anterior debe estar enmarcado en un plan de comunicación y manejo de crisis. Es decir que los gobiernos deben tener preparado de antemano un plan de acción que sirva como guía a seguir durante los momentos críticos, pues es precisamente durante estos, que puede resultar más difícil mantener la organización  y en ocasiones hasta la compostura.

El plan de crisis debe contener aspectos como, quien o quienes harán las veces de portavoces autorizados del gobierno o la entidad, los momentos de la comunicación: cuando y cada cuanto se brindará información al público, cuales son los públicos clave y los canales que serán utilizados. Incluso deben prepararse con antelación algunas plantillas que incluyan los contenidos básicos de los comunicados que se harán públicos.

Como se puede observar, un tema clave en el manejo de marca durante las crisis, es la generación de confianza. Ese es el reto de fondo del gobierno o institución. En la medida que haya más confianza por parte del ciudadano, debido a decisiones y acciones adecuadas por parte de las instituciones,  las asociaciones positivas serán reforzadas y por ende la marca.

El estilo de liderazgo personal del mandatario está íntimamente ligado a la generación de confianza y juega un rol fundamental en construcción de marca. Un líder sin seguidores que confíen en él o ella, es solamente una persona con una visión. Los líderes lideran con su ejemplo y con los valores que demuestran. Si el líder no es capaz de dar ejemplo a su público, bien sean sus colaboradores de gobierno o conciudadanos, esto se reflejará en la marca de gobierno.

La confianza es pues fundamental en el proceso de construcción de marca de cualquier institución, bien sea privada o pública, así como también la de personas. Una marca respaldada en la confianza del público es el principal capital político con que se puede contar. Es un hecho comprobado que sin confianza se pueden terminar romances y amistades. Caen economías. Y también gobiernos. 

 

Además de la marca política y la marca territorial, de las que ya he escrito en artículos anteriores, en política también existe la marca de gobierno,  con la que los gobiernos locales, regionales o nacionales, pueden aumentar su capital (político) de forma significativa tal y como lo hacen las empresas privadas.

En un reciente seminario sobre comunicación de gobierno en Lima, Perú, tuve la oportunidad de exponer los que a mi juicio son componentes básicos de una marca de gobierno efectiva y que comparto a continuación:

La promesa de campaña: En principio la marca de gobierno debería estar relacionada con la promesa de campaña. Si la promesa fue por ejemplo, “seguridad”, “educación”, “trabajo”, “honestidad” o “eficiencia” entonces la marca de gobierno debería hacer énfasis en ese aspecto.  De esta forma el mensaje se mantiene coherente y se proyecta cumplimiento.

Los valores: El candidato ganador, y por extensión su gobierno, deben incorporar, implementar y transmitir los valores por los que la ciudadanía los eligió: eficiencia, efectividad, competitividad, justicia, austeridad, independencia, honestidad y/o trabajo, son algunos de los más comunes.

La imagen: Es uno de los aspectos más críticos de una marca de gobierno porque debe comunicar la visión institucional de manera clara a la audiencia y también porque es el elemento que encarna y hace visible la marca ante el público. Además de la representación gráfica, el mensaje y los colores resultan de fundamental importancia en la definición de la imagen de marca.

El estilo de liderazgo: Otro aspecto determinante para establecer la imagen de marca es el estilo del líder. En este sentido cada situación es diferente: existen circunstancias que demandan un liderazgo fuerte e incluso hasta autoritario, mientras que hay otras en las que resulta más conveniente un líder más discreto o conciliador.

La experiencia de marca: Es otro aspecto crítico de la marca de gobierno, pues si hay una verdad irrefutable en comunicación política, es que esta debe ir acompañada de una buena gestión para que la marca se consolide y perdure. Nada logra un gobierno que quiere proyectarse como efectivo, si en las oficinas públicas se atiende mal al público o no se contestan los teléfonos. La mejor manera de consolidar una imagen de marca positiva en la mente del usuario, es logrando que estos tengan una experiencia de marca igualmente positiva.

La comunicación de la marca: Debe atender los principios de la comunicación estratégica y ser coordinada entre las diferentes plataformas, con el objetivo de crear, preservar o fortalecer el mensaje entre las audiencias clave.

La repetición: En mi opinión profesional, la exposición de la marca de gobierno ante las audiencias, debe ser frecuente. Gobernar es comunicar, pero comunicar no es gobernar;  por ello, hay que tener mucho cuidado en no cruzar la línea de sobreexposición de la marca, pues entonces podría producirse un efecto contrario al esperado.

La originalidad: Una marca de gobierno es original: sorprende a su ciudadanía con acciones audaces e innovadoras, muchas veces sencillas, aunque sin caer en el populismo.

La conexión: Las marcas empresariales han descubierto que la mejor forma de crear clientes fieles es desarrollando una conexión de tipo emocional. Este mismo principio aplica al sector público, tal como lo han demostrado algunos gobiernos latinoamericanos que han logrado reelegirse porque han sabido mantener la conexión con su ciudadanía.

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CAR01. COSTO ARRIBA (VENEZUELA), 07/09/2012- . Fotografía cedida hoy, viernes 7 de septiembre de 2012, muestra al candidato presidencial Henrique Capriles Radonsky durante un acto de campaña en la localidad de Costo Arriba, estado Monagas (Venezuela). Capriles, desafió al presidente venezolano, Hugo Chávez, a debatir los problemas del país donde quiera, a falta de un mes exacto para las elecciones presidenciales. EFE/ Guillermo Suárez/ PRENSA COMANDO VENEZUELA/ SOLO USO EDITORIAL/ NO VENTAS

Arrancaron formalmente las elecciones en Venezuela. Y por cierto, ya casi terminan. Las campañas, por tanto, se mueven frenéticamente en busca de la victoria.

La campaña de Capriles se ha movido rápido y se alcanzan a observar algunos cambios con respecto a lo que fue el ejercicio realizado en el 2012, los cuales me parece interesante analizar desde la óptica de la estrategia comunicativa electoral, que en esta ocasión parece estar siendo mucho más efectiva.

Capriles cuenta, al igual que Maduro, con una base electoral nada despreciable. Su tarea consiste en asegurar  que esa base se mantenga  y hacerla crecer incorporando a los indecisos y a los votos blandos del Chavismo.

El candidato opositor sigue centrando su discurso en señalar los errores e incoherencias del gobierno, así como en prometer un futuro mejor para los venezolanos.  Sin embargo esta vez lo hace con un lenguaje más directo y agresivo, aprovechando sucesos muy recientes en la memoria del venezolano, como las medidas económicas que debió tomar hace pocas semanas el gobierno de Maduro.

La forma y la intensidad del discurso ayudan a que el fondo del mensaje conecte con las emociones del elector de manera mucho más efectiva que en la campaña anterior. En 2012 una de las principales críticas que se le hizo a la campaña opositora, fue que no supo llegarle al corazón del ciudadano más pobre, al que el gobierno beneficia con las misiones sociales.  La recomendación para esta circunstancia es la de añadir un gran sentido de urgencia a la necesidad del cambio. Se debe atacar la pasividad del elector, que en el caso venezolano, ya se ha acostumbrado a 14 años de gobierno bolivariano y que quizás prefiera irse a la playa el día de elecciones. La abstención es la peor enemiga de Capriles. Al elector se le deben mostrar razones necesarias y urgentes por las que es necesario el cambio; hay que mostrar y explotar los escenarios probables. Se debe crear conciencia, acudir a las emociones y a la expectativa. Se deben capitalizar los errores, las incoherencias y el desgaste del gobernante. De nuevo, apelar a la necesidad, a la urgencia: al ahora o nunca.

Quizás así también resulte más efectivo el mensaje de Capriles al elector duro del Chavismo, en el sentido de que los beneficios que les ha otorgado el actual gobierno no les serán arrebatados.

En segundo lugar, la campaña debe empoderar a su base. De hecho en 2013 se han dado pasos mucho mas organizados en este sentido: se ha activado un sitio web para que cada ciudadano se convierta en jefe de campaña y el mensaje es repetido constantemente. Cada simpatizante debe sentirse un candidato, un jefe de campaña y deben ser tratados como tales por la organización central. Cada ciudadano debe comprometerse a promover el mensaje e incluso a llevar a votar a su entorno, y en este sentido, la organización debe promover y apoyar estos esfuerzos.  La estrategia del “1+ 1”, “1 +2”, etc. puede resultar muy efectiva si se comunica e implementa apropiadamente. En 2012 se utilizó esta estrategia luego de las primarias, pero de nuevo, la repetición del mensaje es clave. Es importante insistir en el compromiso ciudadano.

También en 2013 se ha notado mucha más efectividad de la campaña en redes sociales. Se siente más la participación e incluso  la presión de los ciudadanos, lo que es positivo por el efecto “bandwagon” (de arrastre), que termina por reflejarse en las encuestas. Recordemos que en Mercadeo,  percepción es realidad, y en la medida de que se empiece a percibir la fortaleza del candidato, de esa misma forma, este se irá fortaleciendo en las encuestas.  Por esto no se deben descuidar las redes sociales.

Se desconoce si el reconocido consultor venezolano J.J. Rendón se encuentra detrás de la campaña opositora en esta ocasión. Aunque ciertamente ha sido muy dinámico en las redes sociales,  quizás esto solo se sepa si Capriles gana la Presidencia la próxima semana.

Lo cierto es que en su versión 2013, la campaña de Henrique Capriles puede alcanzar mejores resultados que en octubre, si logra aumentar la presión en esta recta final y capitalizar el momentum que pareciera haber iniciado.

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